導入事例

原油高、原材料高の今こそ、在庫削減に取り組む(製造業A)[08/11/07]

【大塚商会主催】製造業向け座談会(グループA)
~原油高、原材料高の今こそ、在庫削減に取り組む~

日 時 2008年11月7日
参加者 組み立て系製造業6社(グループA)
ゲスト 株式会社テクノ経営総合研究所 本部長コンサルタント 長沢亮氏
主 催 株式会社大塚商会
ファシリテーター
株式会社ナレッジサイン 森 天都平
 大塚商会様では、製造業にて購買、生産管理、資材管理等に携わる方々にご参加いただき、各社の取組みについて情報交換をする座談会を2グループにわたり開催いたしました。グループAの座談会では「在庫削減」をテーマに、預託在庫の効果や、安全在庫の基準、営業による見込み精度の向上等についてディスカッションをし、現場で活用できるナレッジを共有することができました。その模様を一部レポートいたします。

◆預託在庫のコストとメリット
 一口に「在庫削減」と言っても、抱えている課題は各社様々だ。

ある企業では取引先の急な内示変動への対応に苦慮していた。「得意先からの急な内示変更があっても、その分を下請けに流せるわけではないため、板ばさみになっている」という。また、別のある企業では、一品受注の特殊な商品であるにも関わらず、短納期化を要求されており、欠品を避けようとすると、部品を多めに購入せざるをえないという悩みを持っていた。

こうした問題を解決する取組みの1つとして、座談会に参加したある企業では、特定の部品について預託在庫化を行っていた。「部品メーカーに協力してもらい、自社に在庫を置いておく。必要なときに必要なだけの部品を使い、使った分だけ仕入れとし、後でメーカーから請求をしてもらう。部品の管理は部品メーカーが行うためコストもかからず、メリットが大きい」。この企業では、この預託在庫化の効果もあり、四半期で15%のコスト削減を達成することができたという。また、別の企業では、取引先の商社と在庫を分担することで、いわば商社の資金力を緩衝在庫として活用している例もあった。

もちろん預託在庫はメリットばかりではない。まず、部品メーカーに預託在庫を依頼する場合、部品メーカー側に管理コストがかかるため、その分のコストは部品料金に上乗せされることになる。一部の部品についてのみ、部品メーカーに管理を任せることで、逆に全体としての部品管理が煩雑となりコストがかかってしまうことにもなりかねない。実際に座談会ではそのような理由から預託在庫を止めてしまった企業もあった。

◆年間事前契約で調達コスト/リードタイムを抑える
 今回の座談会のゲストである、テクノ経営総合研究所の長沢亮氏は原材料の調達コストを抑える手として、特定の部品について、年間での購入量を定め、事前契約する方法を紹介していた。

たとえば、月ごとに必要な数量は大きく異なるものの年間事前契約で調達コスト/リードタイムを抑える、年間の合計は毎年あまり変化がない部品・原材料があるとしよう。こうした部品については、年間で購入する数量を決め、事前に契約を結ぶ。年間で仕入れる量をコミットしておく代りに、毎月の数量に変動があっても、一定の納期で納品してもらう。こうすることで「部品を提供する側としても、年間の生産計画が組みやすいというメリットがあるため、コストダウンに対しても応じやすくなる一方、購入側にとっても、仮に納期に2ヶ月かかる部品であっても、毎月納品してもらえるメリットがあります」と長沢氏は述べる。

調達リードタイムが長い部品があると、生産プロセス全体としてのリードタイムも長くなってしまう。月ごとの増減が少ない部品であれば、毎月定量発注をすることで対応可能だが、月ごとの変動が激しい長納期の部品については、このような方法も考えられるだろう。

一方、半導体などの入手が困難な部品・原材料の場合、その1つの部品・原材料がないだけで、他のすべての部品・原材料が、商品ではなく在庫となってしまう。「こうした部品・原材料については、「在庫もやむをえない」という考えも最近では大きくなってきています。ただし、その場合でも、見えない在庫ではなく、見える在庫として、適切に管理をしていく必要があります」(大塚商会 谷口潤氏)。

◆営業と製造が評価しあう体制作り
  座談会では、営業販売計画と生産計画とのギャップに悩む声も聞かれた。「営業の先行管理の数字と工場における生産計画との振れ幅が大きく、先行管理の読みが外れたときには、どうしても在庫が膨らんでしまう」「短納期化が進む中、在庫を削減すると、急な大口受注に対応できない」。これについては、どのような対策が考えられるだろうか。

「明日持って来いという受注に応えるだけが顧客サービスではありません。まずは営業が工場に聞かなくとも、すぐに納期について回答できるシステムを作ることです。そのためにも工場の生産計画が見えるようにしておく必要があります」(テクノ経営総合研究所 長沢亮氏)。

また、長沢氏は「製造部門、営業部門それぞれの責任範囲を明確にし、互いに評価し合うこと」の重要性を指摘する。実際、一部ではあるが、営業が工場へのオーダー数に対してコミットメントをしている企業もあるという。「そうした企業では、製造も納期に対してより厳しいコミットメントを求められることになりますが、コミットメントのぶつかり合いがあるため、企業としても強くなります」(大塚商会 谷口氏)。

販売計画と製造計画のギャップを埋め、製造、営業それぞれの能力を高めることになるが、工場の動きを営業が把握し、営業の動きを工場が把握できるシステムの実現がそのための第一歩となるだろう。

(文責:株式会社ナレッジサイン 吉岡 英幸)

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