導入事例

物流改革ワークショップ 物流企業VS荷主企業 座談会[06/10/10]

物流改革ワークショップ
物流企業VS荷主企業 座談会

日 時 2006年10月10日
主催 株式会社大塚商会
参加者 物流企業9名、荷主企業3名、物流コンサルティング1名、計13名
司会・進行 株式会社ナレッジサイン 吉岡英幸
今回大塚商会の主催で、物流企業と荷主企業が「物流改革」をテーマに課題を共有し、ナレッジを交換するワークショップを実施しました。その模様をレポートいたします。
◆業種・業態によって、また企業によって物流現場の抱える課題も変わる
 ひと口に物流改革と言っても業種・業態ごとに特性や固有の商慣習があり、また同じ業種でも各企業ごとに事情は異なる。物流の現場が抱える課題もさまざまだ。それぞれに合わせた対応をしていかなければならない。
たとえばアパレルの場合、正式な出荷以外に営業がキャンペーンやセールスのサンプルなどで直接倉庫から在庫を持ち出すことがあり、帳簿上の在庫と実質の在庫に差異が生じる原因になっている。
そういう行為は一切禁止するという方法もあるが、それでは営業の機動力を活かせない。通常の出荷伝票以外の在庫の出し入れをしっかりと管理するルールづくりをするなど、現場の事情とうまくバランスをとって対応する必要があるだろう。
また多アイテムの商品を取り扱い事業者では、アソートなどの流通加工にコストがかかり、そのコスト削減が大きな課題だ。流通加工に機敏に対応してくれるアウトソース事業者を活用するなど、各社それぞれの事情に応じて独自の物流改革が必要だ。
◆波動を予測して柔軟な対応を実現する
 物流コストの削減という意味では、座談会に参加する荷主企業各社がさまざまな取り組みを実践していた。ある文具製造・販売事業者は4年前から大幅な物流改革を断行し、今では年間4000万のコスト削減を実現している。
物流業務に従事する作業者の作業実態を分析し、効率化の目標を設定。効率化された割合によってインセンティブを支給する仕組みを導入し、作業効率アップを実現している。

物流コストにおける固定費を極限まで削減して、変動費化できることができればベストである。人員や車両だけでなく、倉庫などの施設そのものや情報システムもアウトソースするノン・アセット型の物流体制はその有効な選択肢の一つだ。
物流は季節要因などさまざまな要因でピークが平準化しないことが多いものだ。最大業務量で人員体制を組むことは固定費の肥大化につながる。とは言ってもピーク時に対応できないと欠品を起こすなど、営業機会を失うことになる。

そのために、どこでピークが来るのか波動を予測することが重要だ。過去のデータにもとづいて分析するロジックとピーク時に対応できる柔軟な体制が必要になる。
その際は、アウトソースを専門に扱うプロの物流事業者に委ねることが得策だろう。さまざまな業種のデータをもとに波動を適切に予測し、各社のピークに合わせて柔軟に人員を割くことでピークにも対応できる。
その結果物流コストを変動費化できる。

◆在庫を減らした方が欠品は減る?
 また、今回のワークショップでは荷主企業側から興味深い発想が披露された。
それは、「在庫を減らした方が欠品を減らすことができる」というものだ。
通常はその逆がセオリーのように言われている。

要旨はこうだ。在庫スキル、つまり需要予測のスキルを高めることで、欠品を出さずに在庫を最小限にすることができるというものだ。逆転の発想と言えよう。
欠品を出したくないために、過剰在庫になりがちである。それはただ単に欠品リスクと在庫リスクをトレードオフして欠品リスクの回避を優先しているだけだ。

しかし、本来両立させるべきであり、そのためには抜本的な戦略が必要になる。改革というのは現状の延長線上にゴールを置いてはいけない。ゴールを最初に設定し、現状とのギャップに対して抜本的な対策をとる。
物流改革とは、物流を企業の基幹的な戦略ととらえて大胆な意思決定ができるか、を自らに問うことと言えるかもしれない。

(文責:ナレッジサイン 吉岡英幸)

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