導入事例

経営者同士の知恵で解決する~営業課題解決塾[07/11/15]

ソフトブレーン・サービス株式会社主催 経営者勉強会

~経営者同士の知恵で解決する~「営業課題解決塾

日 時 2007年11月15日
主催 ソフトブレーン・サービス株式会社
司会・進行 株式会社ナレッジサイン 吉岡英幸
参加者 営業改革で企業を改革していくことに本気の経営者、役員の方々 計10名
 ソフトブレーン・サービス株式会社では、経営者同士が、自分たちの課題を自分たちの知恵で解決する「営業課題解決塾」を開催しました。誰かの知恵が誰かの悩みの解決につながる。「課題解決互助会」とも言える、経営者同士の熱い本音の議論の模様をレポートします。
 社長が営業部長になってしまっている
 今回の「営業課題解決塾」では、参加された経営者の悩みを1社1社聞きながら、その悩みを解決する知恵を他の経営者に求めるという相互扶助の関係で議論が交わされた。

ある中堅製造業の経営者の悩みはズバリ、「社長が営業部長になっている」であった。新規の取引先開拓に関しては、人脈、営業力とも豊富な社長がほぼすべてを取り仕切り、自分の代わりに新規開拓の柱となってくれる人材がいないということだ。今後の事業拡大をめざすうえでは、この体制では限界と感じている。
これは創業社長である私自身もよく理解できる。いずれ自分の部下にまかせ切れるように、常日頃から部下を育成しなければならない。しかし、自分が営業に割く時間が育成やマネジメントに割かれることで、営業の停滞を心配するあまり、いつまでも現役営業マンをやっている経営者は多い。思い切ってまかせることで意外に停滞などないことを知り、「まかせていない」ことこそが部下の育成を阻むものであることに気づくことも多い。

まかせることに対する不安が大きいのは、「やり方」を具体的に指示していないからだ。自分が直接営業した場合、なぜうまくいくのか、どうすれば自分と同じような営業ができるのか。自分の営業のプロセスを見える化し、技術を形式知にしなければならない。逆に、営業のやり方が見えてくると、社長の仕事は、営業の手を休めて誰かを一人前になるまで育成するのではなく、組織としての営業のプロセスをマネジメントすることになる。そうすることで、営業の停滞ということはなくなるのだ。

◆ 営業のやり方を変えていくことに現場の抵抗がある
 営業系が中心の会社にありながら、管理部門出身で社長に昇りつめたある経営者は、現在の営業の体制に疑問を持ち、いろいろと改革案を出すものの、現場の抵抗にあっているという悩みを打ち明けた。
これもよく聞く話だ。新しい社長が新しい文化をもたらそうとするが、保守的な勢力が抵抗する。しかも保守的な勢力の方が経験や知識のうえで自信を持っている。これでは、現場の抵抗をなかなかはねつけられない。

現場の意見を無視することはよくない。しかし、これまでのやり方に固執しない、新しい経営者の斬新な発想は、会社にプラスをもたらすことの方が多い。何より決断することがトップの仕事である。決断に責任を持つのもトップである。
この経営者の場合、営業の動きを見える化するために、営業状況を把握するグループウェアの導入を検討している。当然現場の営業にとっては「監視されたくない」という抵抗は大きいだろう。肝心なモチベーションが下がってしまっては本末転倒である。しかし、自分たちの動きを見える化することが「自分たちがラクになる」のであれば別であろう。そのような発想になれるように、現場の困っていることを解決する姿勢を見せることがまずは必要であろう。

現場の抵抗を受けたとき、抵抗する勢力をひとくくりで見てしまいがちだが、思いは人それぞれである。そして本当は「変化を求めている」人たちもいる。そもそも「良い方向に変わる」ことに抵抗する人間はいない。一人ずつ粘り強く啓蒙し、変化を求める同志を増やしていくことが近道ではないかという助言、そしてのその具体策に関する知恵が寄せられた。

◆ 営業が属人的になっている
 ある企業では、非常に属人的で、組織としての危機感に乏しい営業部隊に対して大きな問題意識を持つシステム部長が、「営業を科学する思考を取り入れさせたい」と、この課題解決塾に参加した。
属人的な営業とはマイナスなのだろうか。ソフトブレーン・サービスの工藤社長も、著書『変えるのは営業だ』で、「トップセールスマンのノウハウは吸収しなくていい」という言葉で、ノウハウが個人に帰属することを否定している。しかし、私はこの言葉自体を全面的には支持しない。

私自身会社員キャリアのほとんどを営業マンとして過ごしたが、自分にしか帰属していないノウハウを実感することは大きなモチベーションでもある。しかし、同じ著書で工藤氏がパンづくりの工程をモデルにして語っているように、自分がやっていることを誰でもが簡単にマネできるように説明できることの方が重要であり、優れた技術ほど他人がマネしやすいようにモデル化されているのである。
私が取り組んでいるファシリテーションとは、「ある人には見えていること」を他の人にも同じように「見える化」する技術と言えるかもしれない。「できる」ことよりも、「どのようにすればできるか」を語れることの方が、実は技術的には優れているのだ。

従って、自分の持つ技術が他人にマネのできないものであるということは、競争に打ち勝つという意味では効果的かも知れないが、自分の成長という意味では、決してプラスとは言えないのではないだろうか。
幸い、その企業では、仕組みとしての営業の仕方を取り入れようと考える次代の営業リーダーが育っているらしい。そのような人たちを中心にして、組織にイノベーションを起こしていくことが、参加者たちから助言された。
私自身経営者として、この課題解決塾で議論されたことすべてが実感を持って理解できる。そして常日頃から必死で答えを求めようとしていたことに一筋の光が見えたようでもある。今後もこの課題解決塾は、私自身の成長のためにもぜひ継続していきたい。

(文責:ナレッジサイン 吉岡英幸)
 

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