シェアードサービス提供のあるべき姿(前編)[09/10/22]

日立ソリューションズ(旧 日立システムアンドサービス)主催
「導入済企業と導入検討企業が考えるシェアードサービス提供のあるべき姿」
人事/労務管理リーダーのための「ヒューマンキャピタル研究会」第9回 (前編)

日 時 2009年10月22日
参加者 人事/労務業務の本社集中化やグループ内でのシェアードサービス化を考える企業、または、既にシェアードサービスを導入している企業の人事/労務管理部門のリーダー、マネージャーの方 7名
主 催 株式会社日立システムアンドサービス
ファシリテーター
株式会社ナレッジサイン 吉岡英幸
 日立システムアンドサービスでは、人事/労務管理のリーダーの方にお集まりいただき、人事/労務管理に関する互いのナレッジを交換いただく、「ヒューマンキャピタル研究会」を、昨年7月より、定期的に開催しております。

第9回となるこのたびの研究会では、前回に引き続き「人事業務のシェアードサービス化」について議論をいたしました。今回は、前回の議論を踏まえながらも、「シェアードする業務をどのような基準で切り分けるのか」「グループ会社を巻き込みシェアードサービスを推進していくために必要なことは何か」といった、導入までの具体的なプロセスについて、シェアードサービス導入済の企業と、導入を検討している企業とでディスカッションをいたしました。その模様の前半部分の一部をお伝えいたします。

◆シェアードサービス化の形態
 前回第8回のレポートでも触れたが、研究会参加者の話を聞くと、シェアードサービス化には、「オペレーション機能 SSC(シェアードサービスセンター)集約型」と「戦略機能 本社集中型」の2通りがあるようだ。

「オペレーション機能 SSC集約型」とは、人事部門の中で、定型的な業務、事務処理的な業務を指す「オペレーション機能」を、グループ内にあるSSC(シェアードサービスセンター)に集中化することで、業務の効率化・低コスト化を図るものである【図1】。一般的に「シェアードサービス」としてイメージされるのはこのタイプだろう。

【図1】
【図2】
 これに対し、研究会に参加していた企業の中には、このような「オペレーション機能 SSC集約型」をさらに発展させ、「戦略機能 本社集中型」とでも呼べるタイプのシェアードサービスを導入している企業もあった。

これは、人事戦略の立案や、制度の設計といった人事のコアとなる戦略機能を、グループ各社から親会社の人事部に集約することで、グループ各社に対する人事上のガバナンスを強化し、グループとしての戦略強化を図るものである【図2】。

「戦略機能 本社集中型」の場合、定型的なオペレーション機能については、コア業務と同様に本社人事部に集約するか、あるいはグループ外部のアウトソーサーを使うことになる。

研究会に参加していたある企業では、以前はグループ各社のオペレーション機能を、グループ内にあるSSC会社に集約し、「オペレーション機能 SSC集約型」のシェアードサービス化を推進していた。ところが、そのような方法では、業務を標準化し、シェアードできる領域に限界があった。そこで、この企業では、一度はグループのSSC会社に集約していた業務を、再度親会社に戻し、グループ各社の人事部をすべて親会社の人事部に集約した。人事機能を親会社に集約することで、より中央集権的な仕組みが可能となり、シェアード可能な業務領域も大きく広げることができたという。

今後、この企業では、親会社に集約した人事部の機能のうち、「オペレーション機能」については、グループ外部のアウトソーサーへの委託を検討しており、シェアードサービス化をさらに推進していく方針であるとのことであった。

「オペレーション機能 SSC集約型」か、「戦略機能 本社集中型」か。シェアードサービス導入後の最終的なイメージをいずれに置くかによっても、シェアードサービス化を推進していく戦略、課題も異なってくるだろう。

◆どのようにしてグループ会社を巻き込むか
 シェアードサービス化を検討する背景は、グループ全体での利益にある。当然シェアードサービス化の取り組みは、親会社やホールディングカンパニーが強力なリーダーシップのもとトップダウンで進めていくべきものである。

しかし、実際の現場では、必ずしもそうはいかない。

研究会では、グループの方針として「親会社を除くグループ会社全体でのシェアードサービスの導入」が決定しており、そのSSC会社として指名されたある企業が参加していた。親会社より、シェアードサービス化への方針が示され、SSC会社として指名はされたものの、親会社からはシェアード推進に関して、あまり積極的な支援がなく、グループ各社に対して、自らシェアードサービスを売り込まなければならない状態となっていた。

「他のグループ会社にしてみれば、人事業務の外部委託に対して、自社の従業員から無責任だと思われるのではないかとの危惧がある上に、グループとしてシェアードサービスを推進していく方針であることが明確にアナウンスされていないため、そのような状況で、単純にグループ会社の1つに業務を委託することに対する危惧もあるようだ」と、研究会でこの企業は述べている。

立ち位置が微妙な中で、シェアードサービスの推進役を言わばボトムアップで担っている。したがって、シェアードサービス化に向けて、親会社に対し、「グループ全社の人事責任者が集まるミーティングで、他のグループ会社に対して呼びかけてもらう」など、積極的な支援が得られるよう、自ら働きかけていくことが、この企業の当面の課題となっている。

親会社だけではない。シェアードサービスを推進していく上で、グループのシステム子会社も強力なパートナーとなりうる。

シェアードサービスを提供するグループ会社と、グループのシステム子会社とで協力し、グループにとって最適なシステムを選定する。その後、シェアードサービス化によって特に大きなメリットが得られるグループ会社や、システム化することが大きなプラスとなるグループ会社に先に声をかけ、数社を集めた上で、他のグループ会社に対しても働きかけていくというステップを踏むことで、シェアードサービス導入を成功させた企業の例も、研究会では報告された。

⇒ 本レポートの後編はこちら

(文責:株式会社ナレッジサイン 森 天都平)
※株式会社日立システムアンドサービスは、2010年10月1日付けの合併により、株式会社日立ソリューションズとして新たにスタートしました。
本レポートは2010年10月1日以前に公開されたもののため、レポート本文中の社名(日立システム)は当時のものとなっております。

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