シェアードサービス提供のあるべき姿(後編)[09/10/22]

日立ソリューションズ(旧 日立システムアンドサービス)主催
「導入済企業と導入検討企業が考えるシェアードサービス提供のあるべき姿」
人事/労務管理リーダーのための「ヒューマンキャピタル研究会」第9回 (後編)

日 時 2009年10月22日
参加者 人事/労務業務の本社集中化やグループ内でのシェアードサービス化を考える企業、または、既にシェアードサービスを導入している企業の人事/労務管理部門のリーダー、マネージャーの方 7名
主 催 株式会社日立システムアンドサービス
ファシリテーター
株式会社ナレッジサイン 吉岡英幸
 日立システムアンドサービスでは、人事/労務管理のリーダーの方にお集まりいただき、人事/労務管理に関する互いのナレッジを交換いただく、「ヒューマンキャピタル研究会」を、昨年7月より、定期的に開催しております。

第9回となるこのたびの研究会では、前回に引き続き「人事業務のシェアードサービス化」について議論をいたしました。今回は、前回の議論を踏まえながらも、「シェアードする業務をどのような基準で切り分けるのか」「グループ会社を巻き込みシェアードサービスを推進していくために必要なことは何か」といった、導入までの具体的なプロセスについて、シェアードサービス導入済の企業と、導入を検討している企業とでディスカッションをいたしました。その模様の後半部分をレポートします。

◆どのような手順でシェアードサービスを進めていくか
 次にシェアードサービスを進めていく具体的な手順についてだが、グループのホールディングカンパニーとして、「オペレーション機能 SSC集約型」のシェアードサービス導入を進めていたある企業では、まずは業務の棚卸しをし、その後で戦略機能とオペレーション機能を分類し、シェアードサービスの対象となる領域を確定するという手順で進めていた。

この企業では、「業務の棚卸し」についても、
(1)ホールディングカンパニーが業務文書から人事の業務を500以上に分けた表を作成し、
(2)その後、グループ各社にて各業務に必要な時間の記入や、リストに漏れがないかの確認を行う、
という手順を取っていた。

また、ある企業では、「基本的にすべての人事業務をシェアード化する」との前提から、業務をすべて洗い出した後に、その中からシェアードサービス化できる領域を切り分けるというよりも、まず、勤怠管理、給与厚生などの各業務について、どのようにしてシェアードサービス化を進めるかという計画を立て、その中でもとにかくシェアードできる領域から取り組み、そこから少しずつ領域を拡大していくという方法をとっていた。

シェアード化の手順として、業務全体を見直して、シェアード化する領域を決めていく帰納的なアプローチと、最初にシェアードする領域をある程度決めてとりかかる演繹的アプローチの2通りがあるようだ。

◆シェアードする業務領域をどのようにして切り分けるか
 【図3】
 次に「シェアードサービス化する領域をどのようにして切り分け、確定するか」である。これについても課題は各社で様々であったが、大きくわけて2つの視点が指摘された。「戦略的な機能なのか、オペレーション機能なのか」という「機能による切り分けの視点」と、「各地の拠点で行うべき機能なのか、本社で行うべき業務なのか」という「場所による切り分けの視点」である。

まず、前者の「機能による切り分けの視点」についてであるが、「戦略機能」と「オペレーション機能」をより詳細に見ていくと【図3】のように分けられると考えられる。

シェアードサービス化可能な領域として、まずは、(1)そのままでも切り分けが可能なオペレーション機能がある。たとえば「給与計算」に関する業務で言えば、「特定のシートや形式に整備された給与のデータをアップロードする」、「アップロードされたデータをシステムで計算する」といった部分は、どのグループ会社でも共通の業務であるだろう。これについては、業務を実施する場所を集約するだけで、シェアードサービス化することが可能だと言える。

次に(2)標準化することで切り分けが可能なオペレーション機能の領域だ。この領域は、「給与計算」で言えば、たとえば「システムに入力するためにタイムカードをデータ化する業務」や、「勤怠情報の承認や変更業務」といった領域が該当すると思われる。

また、これとは別に、(3)そもそも定型的な業務なのか、戦略的な業務なのか、いずれかを明確にするのが難しい、いわば「グレーゾーン」の領域もある。

(1) の領域だけであれば、シェアードできる領域はあまり大きくない。研究会参加企業
のほとんどが、グループとしての集約メリットを出すには、標準化によって、オペレーション機能として共通化できる領域を増やすことが必要である、と考えていた。

しかし、(2)、(3)といった、より上位の領域に踏み込めば踏み込むほど、各社の業務の差異も大きくなり、標準化が困難になるというジレンマがある。どこまでの業務を集約するかによって、後述する「標準化」の範囲も異なってくるのである。

研究会では「各地の拠点で行うべき機能なのか、本社で行うべき業務なのか」という「場所による切り分けの視点」も指摘された。

各拠点で業務を行う場合、それぞれの拠点にその業務の担当者を置くことになるため、業務に無駄が生じる。そこで、業務を集約し、すべて本社で行うことができれば、業務も効率化しコストも削減できることになる。ところが、「社会保険事務所の手続きなどの都合から、業務を完全に集約することができず、拠点から担当者を引き上げることができない」という企業も少なくないようだ。

これに対して、「戦略機能 本社集中型」のシェアードサービスを導入していたある企業では、「拠点やグループ各社に人事担当者は一切置いていない。窓口担当は1名2名いるが、人事担当と呼べる人間はまったくいない」とのことであった。すぐ近くに人事担当者がいないことに対して、拠点、グループ会社の社員から不満の声は出ないのだろうか。

この問に対して、この企業は「そうした不満は出ていない」と答えている。「地方でニーズがあれば、すべて本社から支援をする。拠点担当者を置くのではなく、本社からの支援を強化することで対応している」(研究会参加企業)とのことであった。

◆シェアードサービス化する業務をどのように標準化するか
 先述したように、シェアードサービスの領域を広げていくためには、業務の標準化が必要となる。現在人事の事務業務はシステム化されている領域が多い。業務の標準化は必然的にシステムの統一を伴うものになる。逆に、グループ間でシステムがバラバラであることが標準化を阻害する要因にもなる。

「勤怠管理にせよ、給与にせよ、同じ人間が別のシステムを使って管理するとなると、現実的にはなかなか難しい」(研究会参加者)

ただ、システムの統一には大きなコストがかかる。すぐに新しいシステムを導入することは容易ではない。では、システムの統一ができない限り、シェアードサービス化を進めることはできないのだろうか。

「そのようなことはない」とシェアードサービス導入に成功したある企業は答えている。「その場合、業務の標準化はいくつかのステップを踏んで行うべきだ。ステップごとに標準化の領域を区切り、何段階かで標準化を進めていく。そして最終的にはシステムを統一し、残った業務についても標準化する、という手続きを踏むことになるだろう」。

システムが統一されていなければ、そのシステム上で行う業務の標準化できる範囲も限られてしまう。また、システムが統一されれば、統一されたシステムに合わせていくことで、業務の標準化を進められる可能性もある。業務を標準化する上でシステムを統一しておくメリットは大きい。

「シェアードサービスを進める上では、グループで同じ基幹システムを使うことが重要なポイントだ。グループ企業の規模ごとに特定の基幹システムを指定し、基幹システムをいくつかに絞り込んで、システムの統一を進めている」という企業もあった。

また、業務の標準化のためには、制度の統一が不可欠なこともある。ある企業では、勤怠管理業務のシェアードサービス化を検討していたが、グループ会社ごとに異なる就業規則が導入のネックになっていたという。「就業規則がまったく異なっていれば、勤怠管理業務も揃えることができない」。そこでこの企業では、シェアードサービス導入のタイミングに合わせて、就業規則を改定し、その結果、勤怠管理業務を本社に集約することに成功したという。

標準化には多くの労力が必要だが、プロジェクトに割くことができる人的リソースもコストも限られている。一挙にすべての標準化に取り組むことは難しいだろう。現時点で標準化し、全体最適化できる部分についてだけ、集中的にリソースを投資していく方法がよい、との指摘も研究会ではなされた。

⇒ 本レポートの前編はこちら

(文責:株式会社ナレッジサイン 森 天都平)
※株式会社日立システムアンドサービスは、2010年10月1日付けの合併により、株式会社日立ソリューションズとして新たにスタートしました。
本レポートは2010年10月1日以前に公開されたもののため、レポート本文中の社名(日立システム)は当時のものとなっております。

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