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アカツキのキーパーソンにお聞きする、なぜアカツキの人は、幸せそうに仕事しているのか? ~Management3.0 Inspiring Key Personインタビュー~

「A Heart Driven World.」を社会ビジョン(夢みている未来の社会)、「Make The World Colorful.」をミッション(私たちが存在する理由)に、2010年に設立以来、モバイルゲーム事業とライブエクスペリエンス事業を中心に成長を続けてきた株式会社アカツキ。2016年に東証マザーズ上場、2017年9月には東証一部上場と、順調に成長を続ける一方、「らしさ」と「価値観」の共有に重きを置き、Management 3.0の重要な哲学であるHappy Workerの概念を体現しています。
今回は、同社のVP of Engineering(エンジニアリング部門のマネジャー) 湯前慶大さんと、人事企画室のHEARTFUL領域リーダーの小能拓己さんにインタビューし、なぜアカツキの人は皆、「熱く働くのか?」をお聞きしました。

― まずはお二人の略歴をお聞かせください。
湯前:前職は大手ITベンダーの研究所でLinuxカーネルの研究開発に携わり、その後、アカツキに入社しました。アカツキではゲーム開発のエンジニア、リードエンジニアを経て、プロジェクトマネジャーになり、現在3年半ほどになります。並行して、エンジニア全体を横串でマネジメントするVP of Engineeringという役割に従事しています。

小能:私は、アカツキに入社する以前は、マーケティングリサーチの仕事をしており、インターネット調査会社で5年ほど広報や営業に従事しました。
アカツキに入社してから人事に携わるようになったのですが、最初の1年半は新卒採用に、その後「社内にワクワクを生み出す」という専任ミッションのチームに配属になりました。1年半ほどして、人事企画室として統合され、文化や価値観を社内に浸透させる役割を担っています。

― ズバリ、アカツキの他社と違う点は、どのようなところでしょうか。

小能:一つは、めちゃくちゃ感情が動くところですね。これまでも自分自身楽しみながら生きてきたつもりですが、アカツキに来て、ポジティブにもネガティブにも感情の振れ幅が大きくなりました。自分の非力さに打ちひしがれそうになるときもあれば、本当の自分を誰かに見てもらっていると感じる、とてもうれしい瞬間もあります。人に向き合う深さや、高い目標を掲げる真剣さを共有していますね。
もう一つは、仕事を通して「どう生きるか」という観点で会話する機会が増えました。どう働くかよりも、どう生きるか深く考えることが多くなりましたね。

湯前:私の場合、前職が大企業だったこともあり、大きく違いを感じているのは、アカツキは変化する企業だなというところです。4年前の入社当時は、社員が40名ほどでした。今はグループ会社も含めると社員は250名を超えますが、規模の変化だけでなく、常に新しい姿に変化してきました。
これまでの文化を保ち続けるのか、新しい文化に変えていくのかという選択を迫られたときに、アカツキは、今あるものを最高とは考えませんでした。今いるメンバーや時代に合わせ、常に変化し続けることを選択しています。

― そのようなアカツキの社内風土が、お客様の価値にどのように体現されていると感じますか。

小能:私たちはエンターテインメントを提供する中で、ただ楽しんでいただくだけでなく、その人の幸せや人生に影響を与えたいという想いを持っています。その想いを価値として体現する上で重要な考え方の一つに「Whyから始める」というものがあります。Whyとは、そのプロダクトを通じて自分たちが届けたい幸せを表現する高次な目的。例えば、女子高生サッカーチームの監督として育成を楽しむ「シンデレライレブン」というゲームのwhyは「価値観(セカイ)を変える運命の出会い」。災難時に「このキャラがいるから今日も生きていける」というような声を頂いたりもしていて、ただ単に楽しいを届けるだけでなく、その人にとっての毎日を彩るような運命の出会いを生み出している一つのエピソードだと思います。

湯前:新しいプロダクトをリリースする度に以前のものを改善するべく、業界の状況や技術動向、チームメンバーの構成などを考慮して、より良いプロダクトと作り方を追求します。そのように常に変化することで、お客様に新しい価値を提供し続けていくことを大事にしていますね。

― アカツキの人事企画室WIZは、まさに魔法使いの意味合いがあり、5大魔法と称する5つの機能があります。小能さんは、その中でも「HEARTFUL」領域に関わっておられます。ここは、どのような役割を担うのですか。

小能:アカツキは、基本的には、小さな政府の姿を目指しています。やみくもに管理を増やすのではなく、共通の考え方を持ったうえで自律的に動いていく組織運営を目指しています。その中で大事にすべき、「らしさ」、「ハート」、「価値観」の部分をみんなで共有し、浸透させていく役割を持っており、さまざまな社内行事の企画や、「らしさ」、「価値観」を共有する社員向けの本や社内広報物などの企画・制作もしています。

― アカツキらしさというものは、創業のころから意識されていたと思うのですが、アカツキの文化について語られた社員向けの本『アカツキのコトノハ』を発行するなど、「らしさ」や「文化」をきちんとした形にして、浸透させる取り組みを始めたのはいつ頃ですか。

小能:価値観や文化を共有する取り組みは長くやってきましたが、本腰を入れたのが、2014年の4月にコーポレートブランディングをする社外広報のセクションと、社内でワクワクを生み出すセクションができたタイミングです。担当を設けて組織的に取り組むようになりました。さらに2017年に人事企画室に統合してから、「社内のワクワク」に加え、「アカツキらしさ」の追求にもフォーカスしています。

― そのような社内イベント実施や広報物制作にはけっこうなコストがかかると思うのです。最初からきちんと予算をつけてやっていたのですか。

小能:当時は、予算らしい予算は定まっていなかったですね。アカツキの創業者の塩田は、学生時代に「ハッピーカンパニープロジェクト」と銘打った研究をしていました。働いている人が幸せな会社とはどのようなものかを、多くの企業の経営者にインタビューして考察していました。それが現在のアカツキの経営哲学になっています。創業時から今にいたるまで、塩田自身が企業文化醸成に対する強いこだわりを持っています。メンバー一人あたりの金額を参考に、施策にかかるコストの確認はしていますが、「◎◎円以内に抑えなければならない」という基準は特にありません。新施策をするとなれば、追加投資もあります。

― 普通の企業では、そのような価値観の浸透のためにどれだけコストをかけて、どれだけの成果があったのか?KPIは何か?投資対効果の見えないものはやめよう、といった議論になりがちだと思うのですが、アカツキの場合は、小能さんのしている活動にKPIのようなものを設定していますか。

小能:明確なKPIは特にありません。イベントをやったあとの満足度などはとらえていますが、イベントでどれだけ数値的な効果があったのかは見ていません。もっと有効な予算の使い道について議論することはありますが、「ムダだから予算を絞ろう」という議論は出ないですね。ただ、一つひとつの施策にどれだけのコストをかけるべきかは、常に自問自答しながらやっています。

― 湯前さんは、マネジャーとして、そのような社内イベントを自分自身のマネジメント支援として生かす立場にあるわけですが、小能さんの取り組みに、自身のマネジメントがサポートされていると感じますか。

湯前:プロジェクトを横断したコミュニケーションを促進する意味で、大いに役立っていると思います。プロジェクトに入っていると、プロジェクト内のコミュニケーションが中心になりがちです。一方で、他のプロジェクトでどのようなことをやっているのか、どういう考えを持った人たちが社内にいるのか、情報の滞りを無くすことが重要です。社内イベントなどで、プロジェクトチームを横断した接点ができて、信頼関係も生まれるので、横でのコミュニケーションがしやすくなりますね。 

― 実は、私自身リクルートという会社にいたのですが、私が入社した80年代からバブル崩壊までは、社員旅行も盛んで、よく「サークルのノリ」と言われるぐらい社員同士も仲良かったりしたのですが、バブル崩壊以降の90年代から2000年代にかけては、リクルートも、世の中のトレンドも、会社での人間関係がドライになっていったように感じています。それがここにきて、御社のようにホールネスの概念や、会社と個人のハッピーな関係を大事にする企業がまた増えてきて、私はちょっと以前の時代に戻ったような感じで、意外な気持ちもしているのですが、実際アカツキの中におられて、どう感じておられますか。

湯前:たしかに採用のときに、「うちはウエットな会社だよ」ということを伝えて、価値観が完全に合わない方は採用していません。ただ、価値観への共感度合いは、人によって強弱がありますので、それはそれでいいと思っています。会社自体がどんどん変化していますので、多様な人材を受け入れながら、常に「会社としてどうあるべきなのか」を議論していますね。

小能:職場の関係というよりも、友人の関係に近いコミュニケーションが多い会社だと、感じています。そして湯前と同様に、共感度には強弱があっていいと思っています。実際に、多様な価値観をもったメンバーがいますので、全社イベントをしても、みんなが同じ温度感ではありません。一つの場で全員が盛り上がることを強要するわけでもなく、自分らしくいられる小さなコミュニティが会社の中でいくつもできるような仕掛けを意識しています。

― アカツキは企業規模も大きくなってきて、上場もされています。一定の規模の上場企業ということで、大人の成熟した部分と、これまでのアカツキらしさの部分のバランスをうまく保っていくことが今後求められると思いますが、どのようなことを意識して取り組んでいこうとお考えですか。

小能:文化づくりは、人事だけがやるものではなく、各セクションごとにどんどん委ねていきたいと思っています。ベースに「アカツキ全体で共有したいもの」があって、そこにのる形で各チームごとの「らしさ」が表現されていく。各チームが創るゴールや文化に集中できる環境づくりをチームリーダーが取り組むのを支援する方向へ、今後どんどんシフトしたいです。

― 基本的にはセクションごとに文化をつくっていってもいい。ただ、そのベースには全社で共有すべきものがある。その共有すべきものとは、どのようなものですか。

小能:ビジョン、ミッション、そしてアカツキらしさですね。(現在の新しいビジョンは「A Heart Driven World.」、ミッションは「Make The World Colorful.」)。「アカツキらしさ」というものは厳格に明文化されたものではありません。「ユーザーに真の幸せをもたらす偉大なものづくり」という答えのない問いに向き合い続け、プロダクトに自分たちなりの魂を込め、そのプロセスで自分たちの幸せも実現していくこと。節目節目でそれを問いかけていくことがHEARTFUL領域の役割かと思っています。

― 湯前さんがプロジェクトマネジャーをしていたときの経験で、最も印象に残っているエピソードを教えていただけますか。

湯前: 私がプロジェクトマネジャーとして最初に入ったチームのときの話ですね。プロジェクトマネジャーとしてやるのは初めての経験で、どのようにすればうまくいくのかわからない状態でした。その中で、とにかく自分がコミュニケーションのハブになろうと思い、チームをまとめていくためにスクラムの手法も取り入れました。スクラムのアンチパターンですが、タスクのアサインも私が中心になってやっていました。それで張り切り過ぎたのか、インフルエンザでダウンしてしまい、1週間チームを離れることになったのです。
1週間後に戻ってきたときに驚いたのは、メンバーたちがスプリントプランニングで小さなチームを自分たちで作ってコミュニケーションしていたことでした。自分たちでタスクを細かくし、アサインも自分たちで決めるようになっていました。私が誰かに話しをして一人ひとりがそれに反応するという、私一人対各メンバーというコミュニケーションの構図から、全員参加型でコミュニケーションを取るスタイルに進化していたのです。
以前は、スプリントプランニングで2時間ぐらいかかっていたものが、メンバー中心でやると1時間ぐらいで終わるようなりました(笑)。

― 変わった部分というのは、それまでは、問題解決に対して、湯前さんの指示待ちであったものが、自分たちで問題解決できるようになったということでしょうか。

湯前:それまでも、私がきっかけになって問題提起をして、問題解決は任せるということはありましたが、この一件以降は、きっかけを自分たちで見つけるようになりました。つまり、問題発見を積極的にできるようになったということだと思います。私がいない間に発生した問題を、自分たちで解決しようと積極的に判断し、問題解決に取り組むとともに、タスクアサインも自分たちで相談して、自然と役割分担されていきました。

― 自分たちで決めたタスクアサインは、これまで湯前さんが仕切っていたタスクアサインとは違ったものでしたか。

湯前:それまでも、私のタスクアサインに対して、誰かが「私の方が適任なので担当します」ということはありましたが、私からの発信ではなく、完全にフラットなところからタスクアサインが始まっていったというところが、これまでとは違ったところです。

― それは、湯前さんがこれまでプロジェクトマネジャーとしてのさまざまな取り組みで種を蒔いてきたことが、1週間不在という状況をきっかけに開花したと思うのですが、何がうまく働いたと思いますか。

湯前:普段から、自分たちで解決をしないといけない、ということは強調していました。チーム内の会話を促進するために、チームをさらに細かいチームに分割したり、スクラムの研修もやっていました。

― その時の経験を経て、その後、湯前さんのマネジメントを意識的に変えていったところはありますか。

湯前:自分が常にハブの存在である必要はないというところですね。チームが成熟したタイミングで、チームに任せることを、常に意識しています。そのため、チームの成熟度合いを考慮し、コミュニケーションの仕方を長期的に設計するようにしています。
一方で、変えなかったこともあります。いきなりチームに全てを任せないということです。未成熟な状態でいきなり自由度がありすぎるとチームは混乱してしまいます。最初の段階では、チームに任せる範囲を狭め、あえて自分がコミュニケーションのハブになる場面もあります。

― Management3.0は、どのようなきっかけで知りましたか。

湯前:社内のアジャイルコーチのつながりで、日本で最初のManagement3.0 Licensed Facilitatorのステファン・ニュスペリングさんに講義をしていただきました。その講義でMoving MotivatorsとHappiness Doorを体験して、Management3.0の考えに共感しました。
その後に、社内でManaging for Happinessの輪読会をすることになり、5~6名のチームで毎週原書を翻訳しながら読みました。

― Management3.0は、アジャイルとも関係が深いものですが、お二人はManagement3.0をどのようなものと、とらえていますか。あるいは、Management3.0のどこに良さがあるとお考えですか。

湯前:Management1.0と2.0は、経営者視点で組織はどうあるべきかを考えるものです。一方、Management3.0は、自分たちが主体となって、組織はどこへ向かっていくべきかを考えられるようになることが中心にあると思っています。そこがアカツキの文化とうまくマッチしている部分だと感じます。

小能:価値観が浸透している中で、自立して、自分たちが考えて動いていく。そんな組織にしていくためには、Management3.0の考え方はとても有効だと思います。
Happiness Doorも全社イベントで活用しているのですが、さまざまな声をすぐに生かせることが実感でき、ゲストとホストが共創する関係を作ることが出来ていいなと思います。

― Moving MotivatorsやDelegation Pokerも社内で使っておられますか。

湯前:はい。チームビルディングの一環で、Moving Motivatorsを使って、何がモチベーションの素なのかを互いに確認したりしています。チームでやると、モチベーションが共通していたりするのが面白いですね。Delegation Pokerは使っているチームが多いです。プロジェクトが始まると権限委譲の問題に必ずぶつかりますので、Delegation Pokerで権限委譲を決めたりしています。
台湾のチームと日本のチームと合同でDelegation Pokerをやり、どちらがどの領域の権限を持っているかを確認したこともあります。
また、私がプロジェクトのリーダーに対して、Delegation Pokerを使って権限委譲をしていく方法を教えたりもしています。

― 一番始めは、湯前さんとCTOの間でDelegation Pokerをやったそうですね。その時はどんな気づきがありましたか。

湯前:まず、私とCTOとの間で、けっこう認識のズレがあるということがわかりました。CTOは私に委譲したいことがあるのですが、私はそれに対してまだ不安であったり、決定する判断基準がなかったりして・・・私は3などのカードを出すのですが(あまり権限委譲しない)、CTOは5や6だったりして(より権限委譲する)、「あれ、なんで?」というところからお互いの思いを共有し、どのようにすれば権限委譲のレベルを上げていけるかを話し合いました。

※Delegation Pokerの詳しい仕組みについては、こちらをご覧ください。(Management3.0ワークショップ・レポートページ)

― なるほど。上司からすると、部下に権限移譲すればするほど部下は嬉しいのだろうと思いがちですが、案外そうではなかったりしますね。

湯前:そうですね。また、逆もあります。Delegation Pokerを使うことで、1つ1つのミッションごとに権限移譲の考え方をすり合わせできるのがいいですね。

小能: 湯前からDelegation Pokerを紹介いただいて、人事企画室でもDelegation Pokerを使ってみたのですが、私の上司はとても責任感が強く、どちらかというと、自分で抱える方だったのですが、Delegation Pokerがきっかけで、それぞれのプロジェクトについてはどこまで委ねていくのか話すきっかけになり、互いの信頼関係が深まったと感じました。上司としては委ねることに勇気がいると思うのですが、その勇気に応えたいなという思いになりましたね。逆に私自身、メンバーに対してタスク別にどこまで委ねるのかをあわせて考えるようになりましたね。

― 湯前さんは、これまではプロダクトチームのマネジメントが中心でしたが、今はエンジニアの横串でのマネジメントにも取り組んでおられます。両者でのマネジメントの違いはありますか。

湯前:エンジニアのマネジメントは、いつまでにこれをやる、というのがないので、そこは違います。ですから、自分たちでやりたいことをやるという、自律的な取り組みを推奨しています。

― アカツキは、今後100年続く企業を目指しておられますが、今はまだ歴史の浅い、若い会社です。「リテンション」という感覚も、日本の大手企業のように20年、30年という感覚ではないように思います。アカツキの社員は、今後何十年も一緒に仕事を続けるのか、それとも数年でスタッフは入れ替わるが、価値観や理念は継承し続けていく、というスタイルになるのか、どのような将来像をイメージしておられますか。

小能: 今は2020年、2030年の目指したい姿を描いており、それが実現した姿を一緒に見たいという方は、ずっとアカツキにいるでしょうし、自分の人生のライフステージの中で、何か大切なものが見つかって、アカツキの外で実現したいものが明確になったのであれば巣立っていく、というのももちろんあっていいと思います。

― 採用の際は、どのようなメッセージングをしているのですか。最初から「3年ぐらいで起業したいんです」という方もウェルカムなのですか。

小能:はい。数億の予算をかけて開発したり、プロフェッショナルが数十人いるチームのマネジメントを20代で経験できることは、エンターテインメント業界で起業を目指す方にもプラスになると思います。

― 今後のアカツキにこうなっていって欲しい、こうしたい、というものがありますか。

小能:価値観は、体現してこそ意味をなしてくると思っています。だからこそアカツキの価値観や、象徴的な事例を、わかりやすく発信し続けたいと思います。また、「アカツキらしさ」というのは、その人らしさをインスパイアして開花していくものだと思いますので、「アカツキらしさ」を着るのではなく、「アカツキらしさ」にインスパイアされることで、自分らしさが磨かれ、価値発揮出来る。そんな人が今後もっと増えると良いなと思っています。

湯前:自分たちのことをもっとよく知る必要があると思っています。もっと自分たちのことを誇りに思い、一人ひとりが自分の言葉で語れるようになるといいですね。それがファンづくりにつながると思います。アカツキにはいい文化がありますので、アカツキの良さが広がることで、社会にもいい影響が届けられると思っています。

― 最後に何か、伝えたい思いはありますか。

小能::最近聞いた言葉で、「自分の価値観を体現しないのは、もはや自分の人生を生きてはいない」と言うものがあり、とても腹落ちしたんです。求められるミッションを果たす。そのために自分の能力を高めて、価値を出すのは社会人として重要ですが、その上で自分らしく自分ならではの価値を出すということが、より重要視されています。それは企業にとっても個人にとっても幸せな状態であると感じます。ビジネスとハピネスの両立がもたらすものや、それを理想論でなくどう実現していくかについて、社内外の境界線にとらわれず、カンカンガクガクできるコミュニティを作っていきたいですね。

― 自分らしさを大切にしようとすると、失敗のリスクもあると思います。アカツキは、挑戦して失敗することには寛容なのですか。

湯前:そうですね。『アカツキハート』の中にも「失敗を財産にする」という言葉があるのですが、失敗するということは、挑戦したということですし、失敗をもとにより良くすることができますので、むしろ挑戦したということを称賛しますね。

小能:毎週金曜日に全社の週次報告会があるのですが、そこで個別プロジェクトの大きな失敗をふり返って、それがどのような財産になったのか共有されることがあります。みんな刺激を受けていますね。 

― まさにManagement3.0のCelebration Grid ですね。湯前さんは、何か伝えたい思いはありますか。

湯前:会社に所属して一緒にやっていくというよりも、一緒に会社をつくっていく仲間が欲しいなと思っています。アカツキは上場もしていますが、めざす姿に向けては、まだまだこれからですので、それを一緒につくっていく仲間が増えたらいいなと思っています。

― 湯前さん、小能さん、今日は、どうもありがとうございました。

湯前慶大さん 株式会社アカツキ モバイルゲーム事業部 VP of Engineering

小能拓己さん 株式会社アカツキ 人事企画室WIZ アカツキのHEARTFUL領域リーダー

株式会社アカツキのWebサイト

インタビュアー:
株式会社ナレッジサイン 代表取締役 Management 3.0 Licensed Facilitator 吉岡英幸

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